Factores determinantes de la innovación del modelo de negocios en la creación de ventaja competitiva

Business Model Innovation: Determinant Factors for Competitive Advantage Creation

Juan MEJÍA-TREJO 1

Universidad de Guadalajara (MÉXICO)

José SÁNCHEZ-GUTIÉRREZ

Universidad de Guadalajara (MÉXICO)

Fecha de recepción: noviembre de 2014

Fecha de aceptación: febrero de 2015

1 Correo electrónico: juanmejiatrejo@hotmail.com

RESUMEN

El presente trabajo, es un estudio documental que describe la importancia de los factores que determinan la innovación del modelo de negocios (IMN) en la creación de ventaja competitiva. Así, la aportación para el lector es presentarle los conceptos básicos de qué es un modelo de negocios, recomendaciones de sostenibilidad, por qué hay modelos de negocios mejores a otros, sus arquetipos desde el punto de vista financiero y de creación de valor para el cliente. Así, se presenta posteriormente, la definición de qué es la IMN , su importancia en la creación de ventaja competitiva, qué lo promueve, cómo se diseña, los diferentes modelos IMN, cómo se implementa, las barreras y su futuro en la adquisición de ventaja competitiva.

Palabras Clave: Innovación, Modelo de Negocios, Ventaja Competitiva

ABSTRACT

This document is a result of a literature review that describes the importance of factors that determine the Business Model Innovation (BMI) creating competitive advantage. Thus, the contribution is to introduce the reader from the basics of what is a business model, sustainability recommendations, why are there better models than others, their archetypes from the financial point of view and the customer value added. After this, the document describes How important is the BMI for the competitive advantage, what promotes it, how it is designed, different models BMI, how it is implemented, barriers and future in the acquisition of competitive advantage.

Keywords: Innovation, Business Models, Competitive Advantage

Revista del Centro de Investigación. Universidad La Salle por Dirección de Posgrado e Investigación. Universidad La Salle Ciudad de México se distribuye bajo una Licencia Creative Commons Atribución-NoComercial-CompartirIgual 4.0 Internacional .
Basada en una obra en http://delasalle.ulsa.mx/rci/show/spanish/about/inicio.aspx

Introducción

Para las empresas del siglo XXI, es un reto permanente la búsqueda de factores como: la cadena de valor, los costos, la diferenciación, la tecnología, la segmentación, la identificación de los competidores (Porter, 2005) . Así como el análisis del ambiente competitivo, la estructura organizacional, la rivalidad, que conforman al proceso de planeación estratégica (Oster, 2000) entre otros, que generan diversas estrategias para incrementar su posición comercial a través de lograr ventajas competitivas en el mercado.

Uno de dichos factores, se encuentra en el concepto de innovación, definido por el Manual de Oslo (OCDE, 2005) como:

“ […] la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio), de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores […]” ( OCDE, 2005:146).

Teniendo una estrecha relación para el logro de la competitividad (OCDE, 2005).

Otro de los factores es el modelo de negocios. Este último es definido por Osterwalder y Pigneur (2010) como la razón de cómo una organización crea, captura y entrega valor tanto en el contexto económico como social y es considerado como parte fundamental de la estrategia. Es de destacar, que dicho término, se ha utilizado para representar aspectos tan amplios de las firmas que incluyen desde conceptos tan básicos como la misión, visión, valores hasta aquellos que incluyen al cliente y las relaciones con éste, el proceso, los recursos, capacidades, canales de distribución, ingresos, costos, y particularmente, la flexibilidad de la estrategia repercutiendo en la cultura creativa y estructura de la firma (Bock et al., 2012), entre otros. Por todo esto, no es de extrañar que existan definiciones e interpretaciones diversas en torno al término. Esta circunstancia demanda a los especialistas, administradores y ejecutivos a actualizar los términos con el fin de generar diseños que cumplan con las exigencias tanto de la lógica, como de la narrativa y la coherencia para su asimilación e interpretación (Chatterjee, 2013).

Si tanto la innovación como el modelo de negocios se consideran como factores que incrementan la competitividad entonces se puede plantear lo siguiente: ¿ cuáles son los factores que determinan a la innovación del modelo de negocios en la creación de ventaja competitiva ?

El presente estudio está orientado a la revisión documental y el análisis con el propósito de describir los factores que determinan a la IMN en la creación de ventaja competitiva.

Qué es un Modelo de Negocio

Se tienen múltiples definiciones, coincidiendo todas ellas en la forma en que se negocia con el cliente, con el fin de generar ingresos. Una definición reciente es: “[…] Un modelo de negocio consiste en el conjunto de elecciones hechas por la empresa y el conjunto de consecuen­cias que se derivan de dichas elecciones […] ” (Ricart, 2009: 14).

Existen autores que marcan una clara diferencia con la estrategia:

“ […] el modelo de negocio explica quién o quiénes son los clientes y cómo se debe planear cómo onbtener ingresos a partir de proveerles sus satisfactores con valor…la estrategia, trata sobre cómo imponerse a los competidores marcando diferenciación […]” (Magretta, 2002: 2).

Una tercera definición es

“ […] la forma en que una empresa hace negocios con sus clientes, socios y pro­veedores; es decir, se trata del sistema de actividades es­pecíficas que la empresa focal o sus socios llevan a cabo para satisfacer las necesidades percibidas en el mercado; cómo esas actividades están relacionadas entre sí, y quién lleva a cabo esas actividades […] ” (Zott y Amit, 2009:20).

Existen diferentes tipos de Modelos de negocio tales como: “ carnada-anzuelo ” (“ razors y blades ” de Gillete), la venta directa, la franquicia, el licenciamiento, el multinivel, entre otros. Es interesante observar que el modelo de negocios para ser efectivo es dependiente de la región, así como de la interacción con la cultura creativa de la empresa que le implementa (Pelegrinova y Pesakova, 2010).

En esencia, el modelo de negocio es más conceptual y se relaciona de manera indirecta con lo financiero. En este último sentido existe escasez de trabajos, debido a que los clientes no quieren productos sino las soluciones que éstos representan (Teece, 2010). Los modelos de negocios son útiles no sólo a las firmas sino a los emprendedores (Trimi y Berbegal, 2012).

Algunas recomendaciones de diseño de modelo de negocios se observan en la tabla 1.

Tabla 1

Recomendaciones para lograr Modelos de Negocios sostenibles

Fuente: Teece (2010) con adaptación propia

El modelo de negocio, o “ cómo jugar dentro del mercado ”, se considera la base de la estrategia de la mercadotecnia del producto-servicio, o “ dónde jugar como segmento del mercado ” y, por lo tanto, de la táctica. Los tres elementos son interdependientes ( Johnson, Christensen y Kagermann , 2008). Los modelos de negocios permiten visualizar y establecer las estrategias y tácticas que la firma deberá emprender, donde claramente se deben definir éstas dos etapas (Casasdesus y Ricart, 2009).

Tabla 2

Preguntas para asegurar el diseño de un Modelo de Negocio sostenible

Fuente: Teece (2010) con adaptación propia

¿Existen Modelos de Negocio mejores que otros?

Cabe destacar, que a pesar de que el concepto de modelo de negocios tiene un notable potencial para las empresas en términos de ventaja competitiva, se ha encontrado escasa literatura sobre el tema. Independientemente de si es el medio organizacional, económico o estratégico existen pocos estudios, haciendo difícil una sistematización del conocimiento que permita definir características taxonómicas de acuerdo al sector en el que se aplica.

Un valioso estudio a nivel financiero con resultados obtenidos al respecto, es evidenciado por Weill y otros (2005). Estos estudiosos definen a los modelos de negocios por medio de dos elementos: (a) por lo que hacen y (b) por cómo generan ingresos. Así, por los derechos de venta, se descubre la existencia de cuatro arquetipos denominados: Creadores, Distribuidores, Propietarios (Landlors) y Corredores (Brokers), llegando a concebir por el tipo de activo que estudian: Financiero, Físico, Intangible o Humano (Lai, Weill y Malone, 2006).

Este análisis incluye 16 variaciones especializadas a partir de un estudio empírico realizado en 1000 empresas grandes de Estados Unidos. Éste estudio permite confirmar porqué los modelos de negocios son excelentes predictores del desempeño financiero, aún más que las clasificaciones de la industria, y cómo es que hay modelos mejores que otros. Para Weill y otros (2005), son generadas las siguientes combinaciones (Tablas 3 y 4).

Tabla 3

Los 4 arquetipos básicos de Modelos de Negocios

Fuente: Weill y otros (2005) con adpatación propia

Tabla 4

Los 16 arquetipos detallados de Modelos de Negocios

Nota: *Involucra la venta de seres Humanos. Es prohibido en muchos países del orbe pero se agrega sólo por implicaciones de la lógica del modelo

Fuente: Weill y otros (2005) con adaptación propia

Existen estudios que abordan características del proceso de entrega de valor hacia el cliente, como el trabajo de Osterwalder y Pigneur (2010). Este trabajo es uno de los más utilizados actualmente para caracterizar una empresa. Se divide en nueve etapas, siendo característico la identificación de un segmento del cliente y cómo son ofrecidos sus satisfactores a partir de la propuesta de valor como eje princcpal de este modelo (Tabla 5).

Tabla 5

Modelo de Generación de Negocios de Osterwalder y Pigneur

Fuente: Osterwalder y Pigneur (2010)

Valor Agregado para el Cliente

Como la estrategia necesita ser reflejada en una cadena de valor distintiva (Porter, 2005), un modelo de negocio puede ser relacionado en este punto (Amit y Zott, 2010). Bonel y otros (2003) definen el valor como el conjunto de bienes económicos o cualquier otro tipo de utilidad (poder o prestigio) que persiguen los propietarios y dirigentes de una organización; así como los productos, servicios y soluciones que la organización ofrece en cada momento a cada uno de sus clientes, y todos aquellos elementos que permiten a una organización seguir evolucionando y adaptándose a las necesidades de su entorno y las de sus clientes, identificándose diferentes agentes que se benefician (Tabla 6). White y Bruton (2011) refieren el valor, como un proceso en etapas cambiantes (Tabla 7).

Tabla 6

Beneficiados por la Creación de Valor

Fuente: Bonel y otros (2003) con adaptación propia

Tabla 7

Procesos de Valor

Fuente: White y Bruton (2011)

La propuesta de valor actualmente es el componente esencial y vital en la creación del modelo de negocios (Beckmezi, 2013; Comes, 2008). También es una tarea para los administradores porque es la concepción de cómo deben de integrarse las estrategias de una empresa en un todo congruente para lograr una ventaja competitiva, con rentabilidad y crecimiento de utilidades superiores (Hill y Jones, 2011).

Continuando con los modelos basados en la entrega de valor, se tiene el modelo de Fleisch (2012). En este modelo se parte de preguntas básicas: ¿Qué se ofrece al Cliente? ¿Cómo crear el ingreso? ¿Cómo es la Propuesta de Valor creada? es posible encontrar narrativa y verificar su importancia (Esquema 1).

Esquema 1

Modelo de Negocios de Fleisch

Fuente: Fleisch (2012) con adaptación propia

¿Qué se entiende por Innovación del Modelo de Negocio?

El mundo competitivo de los negocios exige que las empresas realicen intensas búsquedas, evaluaciones y cambios en sus modelos de negocio a fin de no sólo sobrevivir, sino también de adquirir una mayor participación en el mercado, con entrega de valor al cliente y recibiendo ingresos a cambio (Beckmezi, 2013; Chesbrough, Di Minin y Piccaluga, 2013; Casadesus y Zhu, 2013; Teece, 2010).

Más del 90% de todas las innovaciones en los modelos de negocios ( IMN) son recombinaciones de ideas, conceptos y modelos previamente existentes (Fleisch, 2012). De hecho, entre las firmas de éxito se puede identificar cuatro estrategias para utlizar IMN . Entre estas empresas se ha estimado que los recursos dedicados para su implementación son: crear (10% creación de un nuevo modelo de negocios), transferir (mover un modelo de negocio existente a otro dentro de la industria), combinar (combinar dos o más modelos para crear un modelo nuevo e innovador de negocios) y potenciar (replicar el modelo de negocio de la firma a otra nueva área de la indistria….90% transferir, combinar y potenciar) . Esto ha elevado el número de opciones que tiene la firma para incursionar en el mercado.

Por otro lado, la IMN se considera pobremente entendida comparada a la innovación de productos (Bucherer, Eisert y Gassmann, 2012). Por esto último, su diseño, su ejecución y la repercución organizacional aún son insuficientemente practicadas, documentadas y estudiadas .

Para Lindgardt y otros (2009) la IMN es un mecanismo útil e invaluable de las organizaciones para responder a épocas de crisis e inestabilidad ya que le permite a la empresa evadir a la intensa competencia, bajo la cual, los productos y servicios son fácilmente imitados, las estrategias de los competidores han convergido al plano propio y la ventaja competitiva es evasiva.

La IMN ayuda a planear mejor las innovaciones disruptivas , motivadas particularmente por la tecnología y que requieren de nuevas competencias estratégicas. Impulsa a las empresas a reinventarse con sus propios recursos y capacidades, más que a solicitar apoyo financiero o empleo de tácticas operativas ante cambios vertiginosos del entorno. Algunas preguntas dirigidas a los gerentes que permiten visualizar los componentes del INM , de acuerdo a Lindgardt y otros (2009), son las mostradas en la tabla 8.

Tabla 8

Preguntas que promueven a la IMN

Fuente: Lindgardt y otros (2009) con adaptación propia

La exigencia del mercado derivada por la alta velocidad de la competencia, así como las condiciones para la creación de nuevos modelos de negocio, han sido motivantes para la generación de propuestas que permitan adaptar a la empresa a nuevos entornos, aún cuando estos no sean económicamente favorables (Najmaei, 2011; González y Granados 2013).

No sólo para el logro de mejora de la ventaja competitiva (Zott y Amit, 2009) sino también para la captura de valor para todas las innovaciones que se generen en la empresa (Chesbrough y Rosenbloom, 2002). Es un hecho, que los modelos de negocios sólidos permiten a las firmas prevalecer después de épocas de crisis. Ya en la época de Peter Drucker, se hacían los siguientes cuestionamientos: ¿quién es el cliente? ¿cuál es la propuesta de valor? (Ricart, 2009; Najmaei, 2011). Esto último se adjunta a los cuestionamientos ¿cómo generar más ingresos en el negocio? ¿cuál es la lógica económica subyaciente para lograr la entrega de valor al cliente con un costo aceptable? (Magretta, 2002).

Importancia de la Innovación en Modelos de Negocios para la ventaja competitiva.

La IMN , responde a la pregunta: ¿cómo podemos hacerlo mejor? versus ¿por qué no lo hemos hecho mejor? De acuerdo a Najmaei, (2005) un estudio realizado por T he Economist Intelligence Unit reportó que más del 50% de los gerentes consultados de diversas firmas, consideraron que el concepto IMN se convertirá en el factor clave para el éxito, será más importante aún que la innovación de producto y/o servicio.

IMN , es agenda actual de varias firmas, abarcando las siguientes problemáticas: reducción de costos, flexibilidad estratégica, enfoque y especialización, expotación inmediata de nuevos mercados y oportunidades de producto-servicios, en previsión, compartición y reducción del riesgo del capital de inversión, movimiento de costos fijos a variables principalmente. De hecho, IMN es el factor que más margen de ganancia genera considerando productos-servicios en mercados innovadores y operaciones innovadoras (Baschera, 2014).

El concepto se entiende mejor por el uso que se dá a los modelos de negocios; por ejemplo, su aplicación permite comprender y comunicar mejor el propósitio de la firma por llevarlos a cabo (Goethals, 2011; Osterwalder y Pigneur, 2010); por analizarlos (Chesbrough y Rosenbloom, 2002), siendo esto de utilidad a las firmas para simular posibles líneas de negocio con anticipación que le permitan, descubrir aspectos innovadores a productos y/o servicios (Goethals, 2011).

Es de suma importancia obtener ventaja competitiva a través de la IMN . Esto último depende, incluso, de la capacidad de apropiación e integración de nuevos procesos dentro de la firma. Esta última es quien decide incursionar con la implementación de la IMN. Lo anterior representa una ventaja práctica para los ejecutivos responsables, quienes enfrentarán cambios que no sean dramáticos en primera instancia, ya que un simple cambio propuesto por la IMN en la apropiación e integración de recursos tiene posibilidades de obtener suficiente diferenciación que permita lograr la ventaja competitiva esperada (Chesbrough, Di Minin y Piccaluga, 2013; Beckmezi, 2013).

Al momento, se tienen planteados esquemas de innovación que, de manera separada, son capaces de obtener ventaja competitiva en términos de producto, servicio, procesos, mercadotecnia y organización (OCDE, 2005). Sin embargo, la innovación correspondiente con modelos de negocio presenta grandes potencialidades ya que a un evento de análisis, es posible identificar a todas las partes por igual, siendo los momentos de crisis económica los que dan mayores posibilidades de gestación de ventajas competitivas a través de la IMN ( Chakravorti , 2010; Comes, 2008).

Diseño de la Innovación en Modelos de Negocios

Lam (2005) afirma sobre la innovación organizacional:

“ […] los economistas asumen que el cambio organizativo es una respuesta a cambio

tecnológico, cuando de hecho, la innovación en la organización podría ser una

condición previa y necesaria para las innovaciones tecnológicas […]” ( Lam 2005: 11; OCDE, 2005).

Con lo anterior en mente, la IMN es definida por Teece (2010) como un tipo de innovación organizacional en la que las firmas identifican y adoptan oportunidad de portafolios novedosos . Esto implica la creación y aplicación exitosa de nuevas ideas dentro de la organización, a fin de implementar desde las más leves mejoras a productos y servicios hasta diseños radicales que permitan incrementar la ventaja competitiva de la firma, esto es, rentabilidad superior a la media de la industria de forma sostenida (Hill y Jones, 2011).

Para el diseño de la IMN, Johnson y otros (2008) sugieren iniciar con categorías específicas en la detección de oportunidades, tales como: llevar “ enfoque tarea a realizar ” donde este no exista; capitalizar una “ nueva marca basada en tecnología ”, con relación o empalme a una IMN ; para innnovación disruptiva que opaque a las actuales tendencias de mercado; para bajar las barreras de entrada de productos disruptivos de los competidores; para responder a cambios inmediatos de la competencia; para establecer la INM en mercados nuevos emergentes.

Estos autores (Johnson et. al, 2008) sugieren la detección de los impulsores de la INM , tales como: introduccón de nuevas tecnologías; mercados maduros cuyos productos están al borde de convertirse en “ commodities ”; compañías que están en el proceso de búsqueda de habilitar recursos y capacidades subutilizadas; mercados impactados por la normatividad regulatoria.

La IMN permite la identificación de necesidades del cliente y/o cliente objetivo de forma clara, particularmente, de aquellas necesidades que requieren ser resueltas de manera inmediata; realizar un anteproyecto de modelo de negocio que determina la relación inversión- precio que un cliente está dispuesto a pagar por el producto-servicio en cuestión; así como ser cuidadosamente implementadas y que permitan hacer evolucionar al IMN por prueba de factores esenciales y de su ajuste por medio de aprendizaje,como se observa en la tabla 9.

Tabla 9

Recomendaciones para identificar las necesidades potenciales de los clientes- para crear una IMN

Fuente: Johnson y otros (2008) con adaptación propia

Para Johnson y otros (2008) competir por diferenciación implica el ciclo de las siguientes etapas: identificación del valor al cliente, identificación de recursos clave, identificación de procesos clave. Competencia por precio implica el ciclo: identificación del valor al cliente y empleo de la fórmula de ingresos (Esquema 2).

Esquema 2

Ciclo de la Innovación en Modelos de Negocios

Fuente: Johnson y otros (2008)

Para Amit y Zott (2012), el diseño de la IMN , deberá responder siete preguntas: 1) ¿Qué necesidades del cliente deberá ubicar el nuevo IMN ?; 2) ¿Qué actividades clave podrían ayudar a satisfacerlas en el nuevo IMN ?; 3) ¿Cómo podrían las activividades clave ser ligadas en forma novedosa en el nuevo IMN ?; 4) ¿Quiénes deben realizar dichas actividades?; 5) ¿Qué nuevas formas de administración deberán implementarse para el nuevo IMN ? 6) ¿Cómo se creará valor para cada uno de losaccionistas en el nuevo IMN ? 7) ¿Qué nuevos modelos de ingresos deberán adaptarse de forma complementaria al nuevo IMN ?

Tabla 10

Trabajos que analizan la Innovación en Modelos de Negocios

Elaboración propia

En general, la propuesta para la INM es variada pero encontrando puntos comunes en la propuesta de valor al cliente, personal, segmento de mercado, recursos, capacidades, forma de operación etc. como se observa en la tabla 10.

Implementación de la Innovación en Modelos de Negocios

Una de las formas que se han considerado como facilitadora de la adopción y asimilación de la IMN es la Dinámica de Capacidades . Esta última es definida como “la habilidad que tiene la empresa para integrar, construir y reconfigurar las competencias internas y externas para posicionarse rápidamente en un ambiente de negocios cambiante” (Teece, 2010: 190) o también definido como

[…] el potencial de la empresa para resolver problemas de forma sistemática, debido a su propensión de detectar oportunidades y amenazas a fin de realizar toma de decisiones de comercialización justo a tiempo y planear el cambio de sus recursos […]

La Dinámica de Capacidades es considerada la piedra angular de la competitividad y un impulsor de la adaptabilidad y la innovación de las empresas. (Barreto, 2010, citado por Najmaei , 2011). Sin embargo, el riesgo de realizar implementaciones de IMN basadas en respuestas inmediatas, tienden a ser costosas dadas la resistencia del personal al cambio, la cultura creativa prevaleciente, y los recursos de adaptación en función a la flexibilidad estratégica. De hecho, la literatura en cuanto a estructura organizacional y capacidad dinámica como factores que afectan, ha tomado caminos independientes. El primero está basado en la flexibilidad de la estructura de la organización; y el segundo, en las capacidades de la dirección para reaccionar ante los cambios del entorno (Bock et. al ., 2012).

Es aquí, que una de las estrategias propuesta para realizar dichas implementaciones, fuera de los procesos actuales de la empresa, es conformando unidades de negocios independientes ( separación espacial ). Unidades sin relación con la dirección central y evaluar su asimilación de forma medida y paulatina ( separación temporal ) (Markides, 2013).

El éxito de la IMN radica en quién, qué, cuándo y porqué se realiza la toma de decisiones, ya que en su más simple concepción

“ […] no demanda de nuevas tecnologías, ni la creación de nuevas marcas en el mercado […] se trata de entregar productos existentes que son producidos por tecnologías existentes a mercados existentes. Dado que a menudo involucra cambios no visibles, puede producir ventajas que son difíciles de copiar […] ” (Girotra y Netessine, 2014: 98).

Por esto se plantean cuatro preguntas estratégicas: ¿Qué mix de productos/servicios se debe ofrecer? ¿Cuándo se debe tomar la decisión clave? ¿Quiénes son los mejores tomadores de decisión en la empresa? ¿Porqué los tomadores de decisión las escogen como lo hacen?

Algunos de los mayores retos de la IMN están en el ámbito organizacional y el nivel cognitivo (Tabla 11).

Tabla 11

Retos de la Innovación en Modelos de Negocios

Fuente: Chesbrough (2010) con adaptación propia

El diseño de INM responde incluso a las tendencias más recientes de innovación como la de tipo abierto (Berglund y Sandström, 2013) y aplicable tanto a manufactura (Visnjic et al ., 2013) como servicio (Copani et. al, 2010).

Barreras y futuro de la Innovación en Modelos de Negocios

Se encuentran varias barreras. Una de ellas corresponde a la relación entre la IMN y la tecnología existente, que requiere explotarla en forma disruptiva. Asimismo, existe una fuerte tendencia por actuar en principio, en vez de analizar por lo que puede ser insuficiente, ya que “ las firmas no estudian el mercado, actúan en él ” (Chesbrough, 2010: 361).

En la administración de la innovación, la imitación de procesos respecto a la IMN , es tomada en cuenta ya que constituye una barrera de entrada que permite hacer la implementación y asimilación de la innovación (Enkel y Mezger, 2013), por lo que ésta deberá revisarse para garantizar la implementación IMN .

El futuro de la IMN tiene una gran oportunidad en la era de internet de la que se ha acuñado el término “freemium” (crónimo del ingles: “ free” (gratis)-mium (premio.) Desde 2006 describe un modelo de negocios que funciona ofreciendo servicios básicos gratuitos, mientras se cobra por otros más avanzados o especiales (Jhonson, 2008; Gobble, 2014).

Las oportunidades de desarrollo se incrementan con conceptos novedosos tales como: Redes Sociales, Videojuegos, Ultrapersonalizacion de Servicios Internet de las Cosas, Minería de Datos, Big Data, Inteligencia de Negocios entre otros, ya que hoy más que nunca, no es tan importante crear un producto-servicio innovador, sino la IMN , que lo soportará:

“ […] es más importante tener una tecnología mediocre, pero apoyada por un gran modelo de negocio, que tener una tecnología explotada por un modelo mediocre de negocios […] ” (Chesbrough, 2010: 354).

Es importante considerar que si bien es cierto que una gran mayoria de autores se enfoca a explicar la “ propuesta de valor” y el “modelo de ingreso s ” , también es cierto que el resto de los elementos son igualmente importantes (Laudon y Traver, 2008 , citado por Goethals, 2011). De hecho, se requiere contar con un Cuerpo Unificado de Conocimientos de Innovación de Modelo de Negocios ( UBUMOF. -Unified Business Model Framework, Goethals, 2011), del que se sugiere considerar su diseño bajo varios submodelos (Tabla 12).

Tabla 12

Modelo Propuesto Cuerpo Unificado de Conocimientos de Modelo de Negocios

Fuente: Goethals (2011) con adaptación propia

Un Cuerpo Unificado de Conocimientos de la IMN permitirá ubicar dichas oportunidades como lo refieren Koen, Bertels y Elsum (2011).

Tabla 13

Modelo Propuesto de Cuerpo Unificado de Conocimientos de Innovación de Modelo de Negocios

Fuente: Koen, Bertels, y Elsum (2011) con adaptación propia

Se destaca que los esfuerzos para generar IMN , se están orientando también a los servicios (Trimi y Berbegal, 2012).

Conclusiones

El siglo XXI representa retos empresariales serios para las organizaciones competitivas. El avance de la tecnología, la regulación, el descubrimiento de nuevos nichos de mercado entre otros, forzan a las firmas a hacer una revisión permanente de sus modelos de negocios. Todo esto porque su continuidad o actualización depende de factores en permanente revisión.

Dichos factores inciden en el modelo de negocios actual que, dependiendo de la capacidad de reacción, apropiación e integración, entre otros, la firma será capaz de generar oportunamente a la velocidad que exigen los cambios del entorno, la IMN necesaria para diferenciarse y/o iniciar operaciones en nuevos mercados con mínimos probabilidades de riesgo.

Así, se considera que el documento haya contribuído a la reflexión sobre la importancia que la IMN tiene en la ventaja competitiva, respondiendo a:

• Qué es lo que se ofrece, es decir, la propuesta de valor.

• Definir a quién, en otras palabras, especificar el segmento del mercado así como el mecanismo de generación de ingresos (por ejemplo, usuarios a quienes la tecnología les es útil y para qué propósito.

• Definir el cómo, el cual está subdividido en:

-Determinar a detalle cómo es que la empresa obtendrá beneficios económicos de su oferta de valor.

-Determinar cómo se estructurará la cadena de valor requerida para crear y distribuir la oferta de valor así como todos los activos que intervienen en ella

-Estimar la estructura de costos y el potencial de ingresos (en función de la oferta de valor y la cadena de valor)

-Describir la posición de la firma dentro de la red de valor en la cadena cliente-proveedor. Se requiere identificar competidores y complementadores reales y potenciales.

-A partir de lo anterior, formular la estrategia competitiva, por el cual, la firma obrendrá ventajas sobre sus rivales.

Como se observa, la generación de nuevas ideas no representa un serio problema para las firmas sino el reconocerlo, el transferirlo, combinarlo y/o potenciarlo para su aplicación en una nuevo segmento de negocios, por lo que el futuro de la IMN , es promisorio e incierto a la vez particularmente por la influencia de Internet, por lo que es factible realizar propuestas en torno a un Cuerpo Unificado de Conocimientos de IMN , que permita ubicar las oportunidades de negocios, particularmente en lo que se refiere a innovaciones de tipo: incremental, arquitectural y radical. Los elementos de la IMN ha desarrollar implican divisiones del mismo proceso como : habilitadores, procesos y elementos así como efectos, por lo que la narrativa para su explicación es una de las variables a considerar para realizar una propuesta de diseño.

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