Rasgos culturales y organización social del trabajo. Cuatro casos bajo la perspectiva antropológica y administrativa

 

RESUMEN

¿Por qué tas compañias japonesas y alemanas han mantenido por años las cualidades productivas de sus empresas? ¿por qué ha habido empresas (en otros países) en las que no perduran los cambios exi­ tosos hechos en los procesos productivos? La respuesta está en cómo estos paises o empresas aprovecharon o no. el apoyo de organismos intermedios y las virtudes sociales de la población para man­ tener las innovaciones realizadas en la organización social del trabajo. Estos factores eran parte de la

cultura del medio donde operaban las empresas , y éstas los tomaron para soportar sus innovaciones o

no.

En este ensayo, se revisan los casos del éxito industrial de Japón y Aleman ia así como experimentos realizados hace algunos años en Estados Unidos y Suecia. Se relatan los cambios en la organización del trabajo y sus efectos positivos en la productividad. Se añade una probable explicación del porqué per­ manecieron o desaparecieron estos resultados exitosos.

Palabras clave: organización social del trabajo, organíz&cíones intermedias , virtudes sociales , apropia ­ ción de rasgos culturales.

ABSTHACT

Why have the Japanese and German companies kept the productive qualities in their companies for years? Why has there been other companies (in other countries) where the successful changes made in the production processes have NOT lasted? The answer to this is how these countries or companies took advantage or not, of the support of intermediate organizations and the social virtues of the society, to man­ tain the innovations in the job social organization. These factors were part of the culture of means where the companies operated, and they took them to withstand their ínnovations or not.

The cases of the industnal success of Japan and Germany are reviewed in this essay, as well as the experiments made in the United States and Sweden sorne years ago. The changes in the job organization and their positive effec1s on productivity are explaíned. Besides. a possible explanation is given. on why these successful results prevailed or disappeared.

Key words: job socíal organization, intemediate organizations, social virtues , a ppropri a tion of cu ltur al fea­ tures.

1. BREVE SECUENCIA HISTÓRICA DE LA DIVISIÓN Y ORGANIZACION DELTRABAJO.

Adam Smith, en su obra "La riqueza de las Naciones" (1776) habia ya relacionado la división del trabajo con la cantidad de productos que un mismo número de personas podría con­ feccionar (productividad). Vislumbró los dos extremos de la división del trabajo: por un lado que un solo trabajador realizara reducido

(191O) Frederick Taylor abordó el mismo dilema de la división del trabajo como estrategia para elevar la productividad. inclinandose por la alternativa de especializar al trabajador en pocas tareas y movimientos, a lo largo de una

número de operaciones versus ese mismo tra­

bajador realizara todas las operaciones para

producir una mercancía .1 Años más tarde

' Napo1eon1, Claud10, F1s1ocrac1a, Sm1th, Ricardo, Marx. p.

38

Ps- . C .:.. rro l.n •.1s..1 rd. 5 t.ums 17- 18 Ju/ 200 l-J1m. 2002 41

A n fe: u l.Q

llnea de producción de la fábrica . Adicional­ mente aportó un método (científico) para au­ mentar la productividad:

1º Analizar la tarea.

2º Diseñar el método óptimo.

3º Seleccionar al trabajador idóneo.

4 º Capacitar al trabajador.2

El método tayloriano fue propuesto después de meticulosas observaciones y mediciones comprobando así sus resultados positivos.3 El Taylorismo se extendió desde entonces en Estados Unidos y en Europa. En este continen­ te tuvo como aportación las ideas de Fayol. que en su generalidad reforzaban al Taylorismo . Fayol dejó 14 principios de organización, uno de los cuales. el primero se referia a la división especializada del trabajo. Corre el tiempo, y de 1930 a 19504 surgen los estudiosos del factor humano en la industria. A los teóricos que apor­ tan ideas sobre aspectos de la organización del trabajo. la disciplina administrativa los ha bauti­

zado como los teóricos del movimiento de rela­ ciones humanas. Independientemente de sus teorías motivacionales. critican el Taylorismo rígido, proponiendo principios de organización general y del trabajo, opuestos a los postulados por Taylor. Entre otros mencionaron:

- trabajo heterogéneo y variado:

- autocontrolpor el trabajador de sus operaciones:

- ílexibilidad de tareas.

Estos fueron algunos de los principios de organización orgánicos contra los principios mecanicistas de Henri Fayol.

A partir de las obras teóricas de Douglas McGregror y Abraham Maslow. se dispararon numerosos estudios sobre la motivación en el trabajo. Uno de ellos. el de Frederick Herzberg, sobre los "factores de higiene y motivación", fue el origen para la aplicación de teorías motiva­ cionates en el trabajo , pero con implicaciones en la estructura de la división y organización del trabajo. Estas teorías se aplicaron en diversas empresas, bajo la forma de experiment os, para

2 Hampton David. Admrmslracron, p.48.

3 Pruebas realtwdas en Midvale Steel, Co. y Bethlehem Stell Co.en 1901.

4 Elton Mayo (1932): Douglas McGr or (1960) Abraham Maslow (1954} cientilicos del comportamiento humano industrial.

42

ver su efectividad. La técnica propuesta por Herzberg se tituló 'enriquecimiento del trabajo o enriquecimiento de puestos'. Entre las empre­ sas que se abrieron a estos experimentos se pueden mencionar a Volvo, Suecia (1960), el Tavistock lnstitute en Londres,que dirigió expe­ rimentos en empresas textiles y mineras (1964), Texas lnstruments (1968), Topeka (1970) y la mina de Tursthon Mining Co., en Pennsylvania (1974). El común denominador en todos estos casos bajo es1udio fue la alteración del proceso productivo de estaciones de trabajo en serie. Se cambió la clásica línea de producción por seg­ mentos o tramos de operaciones más cortas atendidas por grupos más pequeños, donde se daba acceso a cada trabajador a rotar en dos o más posiciones. Otra constante fue el incre­ mento de la producción y productividad en for­ ma notable. Pero en todos estos casos, el éxito de los experimentos no trascendió a la comu­ nidad y a la sociedad. ¿Por qué? Este ensayo pretende dar respuesta a esta interrogante.

2. CONTENIDO DE EST!= ENSAYO.

El presente trabajo revisará la organización social del trabajo en:

El Japón de la posguerra.

La Alemania de la posguerra.

La empresa Volvo. Gothenberg Suecia. Rusthon Mining, Co., Pennsylvania, E.U.

Después de describir la organización del traba­ jo instaurada para cada caso, describirá y ana­ lizará algunos elementos culturales que puedan tener alguna relación con el éxito o fracaso de los resultados observados.

Se finalizará con algunas reflexiones o con­ clusiones sobre esta relación entre elementos cultura les nacionales y el éxito de cambios en la forma de realizar el trabajo en empresas o paises.

El trabajo mezclará el enfoque económico, el administrativo y el de la antropología social.

3 0RGANIZACION DEL TRABAJO EN E._

JAPÓN DE LA POSGUERRA

Empresa Toyota .

Por los años de 1950, en la fábrica de la Toyota japonesa , se probó por primera vez un sistema de fabricación que modificaba en parte el de la típica línea de ensamble de la producción en masa. Un grupo determinado de trabajadores capacitados era responsable de una etapa del proceso. Cada operario del grupo desempeña­ ba una amplia gama de tareas, pudiendo tener

Rcv C 're- lm M1:: X) Vol :- Nóms '- " lul 2 • lv 1 2c2

Artículo

movilidad en diferentes posiciones en el seg­ mento de la linea de producción asignado al grupo. Como siempre, no todo sale como se planea, y había problemas. Cualquier operario en esa situación tiraba del cordón de emergen­ cia y la señal de alarma hacia que parara la planta. El grupo responsable de esa etapa del proceso dedicaba tiempo para analizar el pro­ blema y darle solución. Una vez resuelto el problema y con una nueva señal del grupo, la fábrica reiniciaba sus actividades.

En este caso se rompió el esquema tayloria­ no que señala a los ingenieros de proceso como los que diseñan eltrabajo y los procedi­ mientos del mismo. Al contrario, fueron los operarios cercanos al proceso los que rediseña­ ban el trabajo. Ellos en parte, ejercían, el con­ trol o el autocontro l del proceso .

subproceso A subproceso 8

Según el autor citado Fukuyama. aquí fue el inicio de los equipos de producción y los círcu­ los de calidad. Una reorganización del esquema clásico de Taylor, debería tener un respaldo de cooperación humana diferente. El respaldo de operarios de producción y de ingenieros de la fabricación. Igualmente, a nivel de formas de pensar y de percepción (nivel psicosocial) un cambio del individualismo al solidarísmo. Fuku­ yama agrega que "el grado de confianza que se deposita hasta el último obrero de armado (al poder jalar el cordón de alarma) es extraordi­ nario".6 Esta confianza mostrada hacia un equi­ po de producción no sólo quiere decir que se tiene fe en las capacidades de un obrero para resolver problemas típicos en una línea de ensamble,sino que también el paro emergente de la producción no se hace por otros motivos distintos a la necesidad de parar por motivos de calidad del producto. Si los mandos superiores

subproceso e subproceso O

Grupos de

Trabajo autónomos

rotación

• opción de parar línea producción

Figura 1 . Organ1zac1on riel traba¡o e n ef ."toyol1smo ·.

Los beneficios de esta modalidad de organi­ zar el trabajo fueron diversos: detectar el problema en el lugar más cercano a su origen; fabricar partes en pequeños lotes para un mer­ cado -en ese entonces- más reducido; pospon­ er la inversión de máquinas y herramientas superespecializadas y costosas; reducir los volúmenes de stocks de materiales y materias primas. Los tiempos muertos en algunas opera­ ciones se redujeron drásticamente. "Los tiem­ pos de cambio de matrices en las grandes pren­ sas de estampado. utilizadas para la fabricación de las partes del chasis de los vehículos, fueron reducidos de un dia de trabajo a tres minutos, y el cambio podía ser realizado por los mismos operarios de la producción, en lugar de ser lle­ vado a cabo por especialistas".5

s Francis Fukuyama, Confianza. Trust, p 285 .

Re'I C e ntr o l n v (M 1> x) V1JI. 5, Nums. ·17.·18. Ju/ 2001-Jun 2002

muestran esa confianza a los niveles operativos de la fábrica no les queda a éstos sino corres­ ponder a la demostración de la fe en ellos. Un equipo de trabajo sólo opera eficientemente dentro de un clima de confianza mutua.

Empresas con círculos de calidad.

Los círculos de calidad se han extendido pro­ fusamente en toda la industria japonesa , desde su fundación por los años de 1962,fecha en la que la revista Gemba-to-Q.C. promoviera ofi­ cialmente esta organización microsocial. Kaoru lshikawa reportaba en el año de 1983, 173,453 círculos tan sólo en Japón7 . El círculo de control de calidad japonesa es "un grupo pequeño que desarrolla actividades de control de calidad vo­ luntariamente dentro de un mismo taller. Este

6 lb1dem.

1 Kaoru lsh1kawa. ¿Qué es el Control Total de Calidad? p . 133

43

grupo lleva a cabo actividades de control de ca­ lidad en toda la empresa utilizando técnicas de control de calidad con la participación de todos los miembros".11

Añade lshikawa diez principios-pautas para el funcionamiento de los círculos;

1. Auto desarrollo

2. Servicio voluntario

3. Actividades de grupo

4. Participación

5. Técnicas de control de calidad 6. Actividades del lugar de trabajo 7. Continuidad

8. Desarrollo mutuo

9. Originalidad y creatividad

10. Atención a calidad y mejora

Pareciera que hasta aquí, por la forma en que he descrito a este tipo de grupo. tendría gran similitud con el equipo de producción de la To­ yota y también con el grupo colateral "comando·· de los norteamericanos . La gran diferencia radi­ ca en las características de voluntariedad y de trabajar en un horario extra laboral. De aquí que no rompe con la organización y división del tra­ bajo existentes. Coexiste con Ja división del trabajo tayloriana típica de la industria de en­ samble en línea. Los problemas que se obser­ van durante las operaciones diarias. pasan a las actividades del ·'círculo". Este analiza y estudia los problemas y, una vez que encuentra solu­ ciones las recomienda a la gerencia. Cuando las recomendaciones se aceptan. se ven mejo­ ras como: simplificación de operaciones , cam­ bios en métodos y procedimientos. El esquema de esta página grafica la forma anterior.

Subprocesos --

Como se aprecia en el esquema, la línea de ensamble conecta sub-procesos en la elabo­ ración del producto; los operarios tienen infor­ mación privilegiada de tipo sensorial y observan la fluidez del proceso junto con su problemática. Eso lo realizan en su jornada normal. Cuando el grupo de trabajadores que conforman el circulo asisten a su reunión, ahí exponen sus observa­ ciones y una idea teorizada del problema, prob­ ables causas y líneas posibles de solución. El trabajo especializado que realizan en la rutina­ ria línea. comienza a interesarle al trabajador. porque tiene un compromiso con su grupo de trabajo para analizarlo y mejorarlo.

Por la misma época en que Japón iniciaba la teoría y práctica de los círculos de calidad, en los Estados Unidos los científicos de la disci­ plina administrativa,y de los recursos humanos, creaban la teor ía de los grupos laterales de la organización, es decir grupos tempora les, for­ mados para atender un problema específico y grave de la misma organización , reintegrándose a ella, en el momento que concluyeran su comi­ sión. Estos grupos se integraban con personas designadas por la gerencia o dirección; dedica­ ban su tiempo completo al proyecto y, en cuanto a su micro estructura interna, tenían libertad pa­ ra organizar su trabajo y establecer su norma­ tividad. Su representación gráfica se puede mostrar en la Fig. 3.

El nombre que se le asignó a esta micro orga­ nización fue el de equipo especial task-force, más conocido en el medio militar como coman­ do. Esta teoría organizativa surgió en los

E.E.U.U. por los años 1970 y uno de sus princi­ pales impulsores fue Dale E. Zand.9 Se aplicó

-

Puntos de control

Círculos de calidad

estadístico

3-

de procesos

Figura 2 Organizac1on del traba¡o con c1rculos de ca/Jdad .

s l<aoru lshikawa. op c1t p 132

44

9 Zand. Dale. Colleteral Organ1zat1on, 1974. Citado en

Frene!>.Bell Z.awaki,Orgenízalíon Development

•e" Ccn r ·· ri' Mex> Vol 5. Nums 17- 1 'l .lu' 2001-Jun 200

Organii.ación Fom1al

F 1gi.r- .J. La 01 gamz c1on colarPral.

en E.U. en diversas empresas.Al dia de hoy su extensión ha sido muy restringida. Como siem­ pre, los estudiosos de la administración nortea­ mericana han creado modelos prácticos intere­ santes, que no tienen mucha aceptación dura­ dera. Tenía que ser la práctica japonesa la que creara un grupo muy similar. con una gran difu­ sión y con resultados grandiosos y consistentes en la productividad y calidad de las empresas japonesas y en diversos países.

4. RASGOS CULTURALES DEL JAPON.

Algunas características (o rasgos) culturales del Japón que se supone influyeron en la calidad de sus productos o industria.

Kaora lsh1kawa 10 enuncia las siguientes:

4.1 Et interés del pueblo japonés por la educa­

ción .

Esto no es nuevo. pues surgió después de la restauración Meiji (1868). Sin embargo, aún antes de esa fecha, en las escuelas de los templos, se enseñaban tres materias básicas: escritura , lectura y aritmética. El interés de la educación de los niños se ha manifestado por la tradicional atención que los padres japoneses les dan a sus hijos en las tareas escolares. Después de la segun­ da guerra la enseñanza obligatoria se esta­ bleció en nueve años. El noventa por ciento de los estudiantes termina la enseñanza se­ cundaria . Con un pueblo educado en su base, la capacitación dada en las empresas es de más aprovechamiento. El estudio del

'º Kaoru lshikawa . ¿Que es er Control Total de la Cahdad? Colombia Norma 1986.

F ? o v Centro lnv (Mrh ) V nl S. N(lms 17-18.J.! 2001-Jun 2002

control de calidad en las empresas j apone­ sas ha sido muy efectivo .

4.2 La escntura de tipo jeroglífico e ideogr áfíco Kanjí.

Se considera una escritura muy difícil. El lo­ grar dominar este tipo de escritura, según lshikawa (op.cit). es prueba de un esfuerzo singular.

4.3 El no elitismo de fas clases dirígent es de l a industria grande en Japón.

Los profesionistas japoneses egresados de universidades nacionales no están mentali­ zados en que ocuparan grandes puestos y salarios en las empresas a las que se incor­ porarán. Los ingenieros por ejemplo, pasan por muchos departamentos antes de que­ darse fijos en una posición. Más que espe­ cialistas, primero aprenden en la práctica a ser generalistas. Esto les da una visión más amplia de la fábr ica.

4.4 La religión como influenciadora de prácti­

cas adm inistrativas .

La religión oficial en Japón es el sinto. Sin embargo, coexisten 4 grandes religiones : sintoísmo, confucionismo, budismo y cr is­ tianismo. Las tres primeras se han influen­ ciado recíprocamente11, pero el sinto, con cuatro ramas en la actualidad: imperial, de los santuarios . sectario y popular, es el que ha recibido mayor influencia del confu­ cionismo. Entre las grandes ideas o pen­ samientos sobre esta influencia se pueden mencionar:

.. El confucionismo ve al hombre como esen­ cialmente bueno.

Esto ha llevado al pueblo japon és a confiar fuertemente entre ellos. A su vez, esta con­ fianza facilita el autocontrol del obrero al realizar su trabajo bien hecho, de acuerdo con las especificaciones de calidad. "En al­ gunas fábricas americanas el número de inspectores equivale ali5 por ciento del número de obreros. En Japón esta cifra al­ canza apenas el uno por ciento en aquellas fábricas donde el control de calidad está bien avanzado La diferencia es enorme".12

* La doctrina confuciana sostiene una serie de virtudes: benevolencia , amor filial, leal­ tad. justicia y rectitud.

11 ElJaponés vfVe como conluc1ano. se casa como s1ntolsta y muere como budrsta Eltalde Cohano,Directono de Reh· g1ones

12 Kaoru Jshikawa,op cit. p 28.

, Aftícul({ - - - - . - . .

Cuando el confucionismo pasó de China a Japón, se reordenó esta lista de virtudes citadas anteriorment e, pasando la lealtad a primer plano. La lealtad confuciana china era una obligación para consigo mismo. En Japón, por el exhorto imperial de 1882, la lealtad era para con el "señor". Esta lealtad en tiempos contemporáneos es la del direc­ tivo para la empresa. incluso sobre los de­ beres clásicos hacia la familia. Es la lealtad hacia la nación y explicación del nacionalis­ mo japonés.

Sin emba rgo, el valor de la lealtad del japonés se extendió también en el nivel de operarios en sus fábricas y empresas . bajo la practica conocida del empleo de por vida. Cuando un empleado u obrero comienzan su carrera en una empresa "hay un acuerdo mutuo por el cual la dirección de ésta se compromete a darle trabajo en íorma per­ manente. mientras que el empleado por su parte, asume la responsabilidad de no bus­ car un empleo mejor o un salario más alto en otro lado. i Esto puede establecerse por escrito pero no es la costumbre hacerlo. Nuevamente aparece aquí la confianza en­ tre las partes. La empresa se compromete a asegurar el empleo a pesar de todas las altibajas de la producción y el mercado. El obrero. en contraparte. ofrece realizar el mejor de sus esfuerzos hacia su empresa . Se puede afirmar que el empleo vitalicio (Nenke) data del inicio de la posguerra de 1945, habiendo surgido como una estrategia gerencial para estabilizar la fuerza laboral.

Desde el enfoque administrativo, una planta de operarios que tiene una nula rotación, elimina los costos de reclutamien­ to, selección, inducción y capacitación pre­ via al mínimo, mantiene su productividad en niveles altos y estables y no incurre en los costos mencionados . Pero de no existir el

ingrediente poblacional nacional de confian­ za y lealtad hubiera degenerado en explota­ ción por parte de la empresa y parasitismo y holganza por la parte obrera.

Un énfasis en el colectivismo frente al indi­ vidualismo.

Para la mayoría de quienes analizan el im­

pacto de aspectos culturales en la vida so­ cial y económica de las naciones. es muy

· . 3 Fukuyama. op. c11 p. 211.

1 6

clara la relación entre elindividualismo occi­ dental capitalista y sus prácticas, en el siste­ ma de libre competencia. El confucionismo, por otra parte. enfat iza mas las obligaciones con los demás que los derechos de los indi­ viduos. Sus virtudes de benevolencia y amor filial tienen que practicarse hacia "los otros". "La sociabilidad no es un medio para lograr objetivos personales, constituye, en si misma un objetivo de vida".14 Es así com­ prensible que las religiones asiáticas priori­ cen instituciones societarias como la familia , el linaje y el imperio .

Las influencias de esta forma de pensar más social que individual, se proyectan en algunas formas de relaciones dentro de la empresa nipona. Esto se observa en la rela­ ción del supervisor con sus obreros en la preocupación manifiesta por los asuntos extra laborales de sus colaboradores "como un padre lo hace con sus hijos". 15 También se proyecta en el sistema de compensacio ­ nes japon és, que no hace nada de énfasis en la prem1ación del desempeño individual. Si es cierto que gran parte de la compensa­ ción en las fábricas japonesas lo constituye el bono de productividad, éste se hace a los grupos. Un trabajador japonés considera una afrenta el que se le proponga un premio individual sin tomar en cuenta a sus compa­ ñeros de grupo.

La remuneración fija. por otro lado, toma en cuenta otros factores, como antigüedad y número de miembros de la familia que tiene que mantener. La prosperidad en Japón de los grupos de producción y círculos de cali­ dad son comprensibles ante este enfoque societario contrastando con el individualis­ mo occidental.

5 ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN FÁBRI CAS ALEMANAS .

El lugar de trabajo en esle país tiene caracterís­ ticas de flexibilidad y de igualdad. Existe divi­ sión del trabajo sin llegar al exceso de tareas demasiado sencillas. Adicionalmente las reglas de trabajo no son tan rígidas como las tayloria­ nas; cada trabajador está capacitado para reali­ zar diversas tareas, por lo que puede ocupar di­ ferentes estaciones de la línea de producción. A los operarios se les da cierta variedad en sus

14 lb1dem p. 311.

• lb 1 d e m. p. 213.

Re v C e n f ro fnv (Méx} Vol 5 Nums 17-18, Ju/ 2001-Jun 2002

1 \rtfculo

labores semanales o aun diarias. La rotación de los operarios no sólo es por necesidades de la producción, sino como parte de un programa planeado de socialización. El meister a su vez, cuando fue obrero ocupó múltiples estaciones de trabajo. Cuando una posición de trabajo eventualmente no ha sido cubierta por un traba­ jador, el mismo capataz la puede cubrir tempo­ ralmente. En este punto, en otras culturas labo­ rales, surgiría el impedimento del "estatus" o la desautorización del sindicato. situación que no se presenta en las fábricas alemanas.

Hemos mencionado al sindicato, su actitud hacia las necesidades de organización de las empresas ha sido muy diferente a las de su contraparte en el resto de Europa. Los ale­ manes nunca insistieron en mantener una rígi­ da clasificación de tareas y normas de trabajo. Los sindicatos alemanes se nutrieron de mu­ chas ideas y capacidades de los gremios y sus artesanos, pues los artesanos mas calificados pasaron a las empresas alemanas después de la guerra. Así se explica su apoyo a no intro­ ducir el taylorismo puro.

6. LOS ASPECTOS CULTURALES DEL MILA­ GRO ALEMÁN.

Algunos rasgos socioculturales que probable­ mente sustentaron la organización del trabajo en Alemania:

6 . 1 La educación de la población

Desde hace tiempo, en Alemania, son pocos los que ingresan a una Universidad (Gymnasium). La mayoría de los alemanes. después de la educación secundaria, pasa a escuelas de edu­ cación para el trabajo (Hauptschuke y Real­ schule). La decisión de irse por estas direccio­ nes técnica o universitaria se realiza después de exigentes exámenes de aptitud. Quienes no obtienen calificación para pasar a la universidad no se sienten fracasados, porque saben que la escuela técnica les dará una calificación profe­ sional práctica bien reconocida en el mercado laboral.

Adicionalmente existen titulos intermedios. "Estos títulos intermedios constituyen un cami-

ciales y aprendices -

-

Meíster

Subprocesos: ofi­ rotan de puestos.

2 o 3--

(posibilidad de sustituir a un aprendiz)

<?>

o o

oº

o

Meíster

(rango de control: 25 obreros)

Fi gura 4 Orgamzac¡ón del traba j o en A f ernania

La división flexible del trabajo necesitaba ciertas actitudes. de base o de fondo, para su instauración. así como ciertas habilidades y competencias previas. Éstas fueron: la coope­ ración, la tendencia a la asociación grupal, el respeto a la autoridad. el orden y la disciplina de los alemanes. Según muchos observadores de los alemanes. ellos son muy meticulosos. Fuku­ yama, en su libro de confianza cita; "en la clase obrera alemana existe un alto orgullo por el tra­ bajo que se realiza y existe un sentido de profe­ sionalismo, que permite al obrero identificarse no sólo con su clase social, sino también con su industria y sus directivos."16

·Francis Fukuyama. op.c1t. p. 257.

Rev C enrro lnv (Mex) Vol, 5, Núms 17-18, Jul. 2001-Jun. 2002

no alternativo de ascenso social que no existe en la mayoría de los demás países 17".

Aunque este sistema educativo parece cla­ sista, la verdad es que ha impedido el desen­ canto y ta frustración de los numerosos estu­ diantes universitarios que desertan o reprueban en otros países occidentales. Dentro del sis­ tema educativo alemán, conviene mirar un poco la estadística de analfabetismo: Alemania 1.0 %

{1999); E.E.U.U. 4.5 % (1995); Japón O.O %

(1995); México 10.4 % (1995)1ª.

17 Fukuyarna, op.cit p. 266.

'ª Almanaque Mundial 2001, Ed. Televisa, pp. 'l, 142, 242,

286. México 2001.

4 7

! {Ji/ ÍCU(O .- - _ - -_- _- -_ .

En cuanto a la capacitación industrial, dentro del escenario anterior, los jóvenes alemanes ini­ cian su carrera laboral con el título de aprendiz. Su capacitación práctica se extiende a varios años en diferentes procesos. La capacitación teórica llega después sobre un oficio específi­ co. Al terminar ésta, debe presentarse un exa­ men. que en caso de aprobar lo amerita certifi­ cado que es reconocido por todos los patrones. Se reconoce que un 70% de los jóvenes ale­ manes pasa por esta ruta de carrera. Con un nivelde preparación así, ya en el lugar de traba­ jo, la supervisión del meister es más intermi­ tente y holgada. Un capataz alemán supervisa en promedio a 25 obreros.19

t: A e operación en 'ª' Asociaciones l11term€ ­

d as.

En la Alemania de la posguerra y moderna,han existido organizaciones entre el Estado y las empresas que han sido un apoyo para la correc­ ta operación de los factores de producción. Ellas son:

a Una especi de confederac1on patrona 1 -

obrert1 .'lomt;da :::;.oz1elmark lw1rstct1aft

Aunque tiene orígenes remotos (en la década de 1920}, en su versión actual integra sindicatos y asociaciones de empleadores Entre ellos negocian y administran aspectos laborales co­ mo salud, condiciones de trabajo y estabilidad laboral. Pero esta asociación va más allá, cuan­ do promueve en la organización interna de las empresas la cogestión y la codeterminación parcial de los obreros en los comités directivos de sus fábr icas. En esta participación. los obre­ ros obtienen información estadistica variada de las operaciones de sus compañias. También se debe a esta organización la oposición frontal al capitalismo puro. Junto con el Estado y los parti­ dos politicos2° propugnaron por la tesis de bien­ estar socialen la reglamentación laboral.

b La agrupación de empresarios alrededor de un bcJnco

Esta unión en algunos países se ha realizado también con el propósito de capitalizar a las empresas agrupadas, pero su funcionamiento y éxito no siempre tuvo buenos resultados. Las leyes antimonopotio y acciones desleales entre

"9 Franc1s Fukuyama. op.c11 p,260.

'"Unión Democrática Cristiana y Partido libre Demócra1a.

4 8

los actores de estas asociaciones impidieron su florecimiento En el caso alemán tuvieron mejor suerte por la confianza mutua entre ellos y el espíritu nacionalista de los actores. El caso que más impactó en la comunidad de negocios internacional fue el de la Mercedes Benz y el banco Deutsche Bank. Este. cuando la empresa mencionada tuvo serios problemas en 1970, a causa de la crisis petrolera. la respaldó junto con otras empresas agrupadas al Deutshe Bank para evitar la bancarrota y ser comprada por inversionistas árabes. La constante en este ca­ so es la cooperación y confianza entre institu­ ciones intermedias.

e,. Or_ 01mzac1on, /a':iof'3fe.s grf<mios y md1-

at'Js.

Durante el renacimiento, los artesanos realiza­ ban el trabajo manual especializado En la edad media quienes ejecutaban un mismo arte u ofi­ cio se integraron a gremios en toda Europa. Ellos buscaban defender sus intereses. En el interior de los gremios existía una jP.rarquía muy clara: aprendices, of iciales y maestros. Cada gremio adoptaba un santo patrono para su agrupación. Los gremios proliferaron rápida­ mente en toda Europa.

El gremio como sistema de trabajo tenía las siguientes características:

• Trabajo intE)gral: realización de un trabajo de princ1pío a fin por el artesano.

• Sentido de realización: el trabajo llevaba el sello personal del artesano

• Jerarquización clara de posiciones: sepa­ ración bien definida entre el maestro, oficial y aprendiz.

• Sistema de ascenso por méritos. Tras un largo periodo de aprendizaje, se imponía la necesidad de presentar exámenes, uno de ellos era el de la 'obra maestra', para la obtención delgrado de maestro.

• Reglamentación del mercado. El consejo de maestros fijaba precios, cantidad a pro­ ducir, plazas donde vender.

Dentro de cada gremio, a su vez. un cuerpo rector vigilaba la calidad y acabado del produc­ to, se preocupaba por el bienestar de los agre­ miados, los medios para el aprendizaje de ellos y el cumplimiento de los compromisos con la comunidad.21 Algo relevante de este tipo de organización gremial era la integración de los

21 Martinez Carreño, Aída ... Artes y Artesanos". Revista Cre­

den c r a l H1 s tor¡a , p 1.

Rev CMfro /nv (Móx) Vol 5 Ntíms. 17-18, .ful 2001-Jun 2002

Artículo

diferentes talleres de artesanos en la fabrica­ ción de un producto. Estaba muy definida la intervención de cada gremio en la elaboración de una mercancía.22

La revolución industrial hizo que desapare­ cieran los gremios en casi toda Europa, excepto en Alemania. Es más en la época del Nacional Socialismo (1933) tuvieron un impulso notable. En pleno nazismo, en el artesanado había empleados cerca de 4'000,000 y se mantenia organizado formando la Unión Nacional de Arte­ sanos Alemanes . El número de gremios era de 16,000, abarcando cerca de 130 oficios. Ya existía en esta época el examen de calificación para obtener el t ítulo de meíster.23 También se fundó el Instituto del Artesanado Alemán. Este organismo impulsó la producción artesanal y la organización de talleres. Otra institución,la ca­ sa del artesanado alemán, promovió las exposi­ ciones de los artesanos. La institución artesanal seguía viva en la Alemania d la posguerra y la Alemania moderna. En un gran número se inte­ graron los artesanos a los sindicatos alemanes, llevando consigo muchas de sus prácticas como trabajo grupal, aceptación de la jerarquí a y el aprendizaje probado. el orgullo del trabajo bien realizado.

1. EL CASO VOLVO EN SUECIA

El siguiente caso es particular. No se estará hablando de toda Ja industria sueca. Sin embar­ go. la empresa es de las más importantes den­ tro de este país.24 Puede verse como represen­ tativa. El experimento de rediseño del trabajo en la corporación Volvo de Suecia. fue realizado durante los años de 1960 a 1975. Los experi­ mentos se iniciaron en las plantas de Volvo Gothenberg y consistieron en acciones para reducir el ausentismo y rotación de personal en esas plantas. En esta primera fase hubo resul­ tados positivos en el indicador tasa de rotación, reduciéndose de 35% a 15%.25

n • .. p a ra et zapato qu e ha de Célllar e l curl.Jdor q ue corte el cuero, el zurrador que Jos wne y el tintorero que lo liña y el maestro que lo corte y lo entalle y el oficial y cosedor que lo co sga .".Citado por Martínez Carreño. op. cit p 2

23 Santoro,Cesare, Nacional Socialismo.p 2.

<• Entre las grandes empresas están: Enck.son, SKF.

Scansped y Electrolux

zs R1c:hard E Walto'l: From Hawthorne to Topeka and Kalmar Z1mmer Eds.. 1915. en French. Bell. Zawack1 0.D

R ev Centro lnv (Móx) Vol 5. Núms. 17 18 . J vl 1 001-Jun 2002

Entusiasmada por los resultados, la presiden­ cia de Volvo decidió, en la construcción de la nueva planta de Kalmar ( 1971) . realizar un dise­ ño de "lay--0ut '', de acuerdo a la nueva división del trabajo ya probada Ésta, a grandes rasgos, consistía en seccionar la clásica línea de en­ samble en secciones separadas atendidas por grupos de trabajo de entre 15 y 29 trabajadores. Este grupo se encargaba de atender toda la etapa del proceso como sistema eléctrico e ins­ trumental, tapicería. motor, ruedas y frenos, etc. Así se conformaron 17 secciones autónomas

En cada grupo se decidía la distribución de las tareas, la rotación en las diferentes estacio­ nes. el ritmo de velocidad de su linea y los pa­ ros. asi como el abasto y almacenamiento de las partes en su sección. En el diseño de la planta física (lay-out) se tomó en cuenta esta nueva forma de trabajar, en cuanto a espacios y separaciones dimensionales. entre departa­ mento y departamento, el área de descanso y de café, paredes amortiguadoras del ruido, lu­ minosidad y ventilación

Un criterio usado para los cortes de línea de ensamble para asignarlo a grupos fue que la naturaleza de las tareas requirieran interrela­ ción entre los trabajadores. Corno en el caso de las plantas de Gothenberg, los resultados influ­ yeron en el incremento de satisfacción, en el descenso de la tasa de rotación y en el espíritu de grupo. El factor calidad fue el más beneficia­ do; no así, la product 1v1dad-tiempo de ensamble por auto.

8 ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL AM­ BIENTE SOCIOCULTURAL EN SUECIA.

a. La educación. La enseñanza secundaria su­ perior en Suecia (Gymnasíeskolon) está al acceso de todos , siendo del 98% la pobla­ ción joven atendida con la edad requerida,. Existen hoy en día 37 organismos de en­ señanza superior para una población de 8.8 millones de habitantes. En 1994. el 30% de la juventud sueca continuaba sus estudios de educación superior, la cual es gratuita con

posibilidad, además, de financiamiento es­ tatal.

b. Las centrales sindicales en Suecia tienen un alto porcentaje de sindicalización, 80%. A diferencia de Alemania, se organizan por sector económico. Por otro lado, los empre­ sarios tienen tambien un alto nivel de organi­ zación. Las organizaciones má.s importantes

son la confederación sueca de empresarios

4 9

Artículo

(SAF) del sector privado, que representa a

42.000 compañías y la Asociación Sueca de Autoridades Locales.

c. Aspectos laborales. En Suecia ha tenido una gran tradición de acuerdos colectivos entre empresarios y trabajadores. Desde 1983, estos acuerdos se han descentral izado para realizarse por sector. Los acuerdos de las organizaciones mencionadas en cuanto a salarios se han caracterizado por la solidari­ dad. El resultado ha sido que los salarios en Suecia no son muy dis1antes entre el que más gana y el que menos. En la década de los años 80 la distancia era de 34% (en E.U era de 490% y en Inglaterra de 210%). Desde los acuerdos laborales de 1938, en Suecia ha habido muy pocas huelgas. Inter­ namente. las relaciones obrero patronales han sido de gran participación. En deci­ siones importantes la parte empresa rial acostumbra consultar a su contraparte; los empleadores tienen obligación legal de infor­ mar a sus empleados del desarrollo de la empresa, del estado de la economía y sobre las políticas de personal de la empresa.

9 EL EXPERIMENTO SOBRE CALIDAD DE VIDA EN RUSTHON MINING CO. EN PENNSYLVANIA. E.U.

La mina Rushton era una empresa pequeña de

235 trabajadores en la Pennsylvania central, preocupada como toda industria minera de car­ bón norteamericana. por la seguridad, la pro­ ductividad y las condiciones humanitarias de los mineros. En febrero de 1974 inició pláticas con el equipo del Dr. Eric Trist de Wharton School. para intervenir en un proyecto de calidad de vida en esta mina. La dirección, el sindicato United Mine Workers y el equipo de Wharton, llegaron a un acuerdo para iniciar un proyecto con nuevos principios de "organización huma­ na" en la sección de la mina denominada "2 South".

El programa exprimental abarcó los siguien­ tes puntos:26

a. Los integrantes de las tres cuadrillas de 9 personas serían voluntarios.

b. Los trabajadores de la ·2 South'. tendrían un salario igualado a la máxima tasa de la mina.

?.6Tedlv\rlls. Altering the social structure rn coa/ mintng .

50

e Cada trabajador sería capacitado por la compañía para poder desempeñar cualquier trabajo en su sección, desde operaciones continuas hasta el cernido de mineral.

d. Todos serían entrenados en reglamentos de seguridad estatales y federales.

e. Cada cuadrilla (3 turnos) se manejaría como un equipo de trabajo autónomo.

f. El supervisor de las cuadrillas. desde el ini­ cio del proyecto sería responsable de la seguridad; la administración de la produc­ ción diaria sería transferida al equipo de tra­ bajo totalmente.

g. Los conflictos entre los miembros del equipo deberían ser resueltos en primera instancia entre los compañeros del mismo grupo. En

caso de no arreglarse entre ellos se recurri­ ría al secretario de conflictos del sindicato.

En enero de 1975. en una reunión de evalua­ ción de la National Commission on Productivity, en Buffalo. los mineros, supervisores y gerentes de Rusthon expresaban que "el nuevo sistema social de la sección experimental y el nuevo papel del supervisor estaba funcionando. El cambio era evidente no sólo en cuanto a lo que se hacía,sino en lo que sentían".27

Los supervisores reportaban que se habían dedicado más a estudiar los problemas de la

seguridad y que "ahora ellos eran más respeta­ dos por lo que sabían que por ser jefes".2ª En

cuanto a las cifras de producción, la sección '2 South' tenía una producción 25% superior a otras secciones de la mina. Los costos se redu­ jero n en un 40%; 7 accidentes contra 25. La tec­ nología utilizada en toda la mina era la misma, así como los servicios de apoyo, lo único dife­ rente fue la autonomía en el grupo de trabajo. Pero...llegó la tormenta.

Al querer extender el proyecto a otras seccio­ nes se pensó integrar la sección con aprendi­ ces. Esto motivó a que algunos mineros con antigüedad se opusieran. Comenzaron rumores de que el grupo de la '2 South', había hecho un trato con la dirección para repartir los ahorros. Otros mineros inconformes pidieron que el alto salario que tenía el grupo autónomo se hiciera extensivo a los más antiguos. En un intento por conciliar posiciones se creó una nueva fórmula del trabajo autónomo. igualando salarios a los mineros antiguos. que desearan trabajar con el

27Ted Milis. op cit. p 256

26 /brdem.

Rev Centro lnv r Méx) Vo l . 5. Nüms . 17-18 , Jul . 20 01 J un 2002

mismo sistema. A éste se le cambió el nombre por "our way of working" obteniendo por un tiempo buenos resultados, pero nunca como el '2 South'. Los problemas sindicales interfirieron y el proyecto dejó algunos beneficios parciales

a esta mina.

10 EL MEDIO CULTUR AL ESTADOUNI- DENSE.

En este apartado no me extenderé tanto, por­ que creo que se conoce bastante el medio nor­ teamericano acá en México, o cuando menos a las empresas norteamericanas en México. Por eso, sólo mencionaré algunos de los aspectos socioculturales que podrían relacionarse con el caso anterior.

El individua lismo estadounidense se confor­ ma por el fuerte énfasis en los derechos del individuo. Esto se percibe desde la Declaración de los Estados Unidos en el que se manifiesta que el hombre está dotado de "derechos inalienables" y que los gobiernos existen para asegurarlos. La constitución de los E.U.A. rea­ firma esta tesis en la declaración de derechos. Todo esto no es nada que no pueda compren­ derse. dada la historia norteamericana de inmi­ grantes buscadores de libertad.

Adicional mente a esto, el liberalismo anglo­ sajón reitera el cuidado personal que el ser humano debe tener de sí mismo. La tradición protestante de una relación directa del hombre con Dios, sin mediación de una iglesia, contri­ buyó también al individualismo de los paises occidentales. Tal vez esto explique por qué la

organización y la división del trabajo siga muy apegada a un trabajo separado en múltiples posiciones.

Por otro lado, la fuerza laboral en los Estados Unidos es multiétnica . No ha facilitado proba­ blemente la formación de verdaderos equipos de trabajo, al estilo alemán y japonés. Sí bien el nivel educativo en este país no es bajo, es infe­ rior a los paises que hemos analizado en los casos anteriores.

'11 . ALGUNAS REFLEXIONES SOBRE LA RELACION DE RASGOS CULTURALES Y LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO EN EMPRE­ SAS Y NACIONES

Revisando las cinco formas de organizar el tra­

Las grandes características de las nuevas formas de trabajar fueron : participación frente a los problemas operativos de fabricación (5 casos de 5); formación de grupos con posibili­ dad de rotación de posiciones entre ellos. dan­ do variedad de trabajo; (4 de 5 casos): auto­ control de la producción en cuanto a ritmo del trabajo y paros al proceso (4 de 5); toma de de­ cisiones en el proceso de tipo correctivo o de mejora (3 de 5); oportunidad para socializar de los trabajadores durante el proceso (3 de 5). Como se podrá apreciar, esta nueva forma de

organizar el trabajo en forma general se puede definir como la asignación a los grupos de la responsabilidad de controlar y administrar sub­ procesos de producción. Esta forma rompe el esquema tayloriano de tareas lo más sencillas, asignadas permanentemente a trabajadores aptos y hábiles.

En cuanto a resultados, en los casos en que estos cambios se manejaron como experimento fueron sorprendentes a corto plazo. En los casos del Japón y Alemania, sus resultados han sido extensos a través del tiempo y de carácter nacional; ellos ocupan ahora posiciones mun­ dialmente reconocidas como miembros del gru­ po de los 7 y miembros de la Triada Excluyente. Lo notario en el caso de Japón y Alemania es que ambos estaban en 1950 muy maltratados después de la guerra. comparados con Estados Unidos y Suecia.

De este análisis se puede concluir que la forma de organizar el trabajo en grupos autó­ nomos y flexibles funciona tan bien o mejor que la forma tayloriana . Pero ¿por qué en 2 casos, la forma de organización social del trabajo se extiende a nivel estado nación y en otras no?

La respuesta está en la "apropiación de los rasgos de la cultura29", que estaban en el país o en la región y que las empresas toman (apro­ vechan} para soportar los cambios realizados.

¿Qué aspectos de la cultura y del desarrollo de la misma estaban a disposición de Japón y Ale­ mania en 1950 y fueron aprovechados?

a. El nivel educativo de la población con una educación básica y secundaria sólida y ex­ tendida (Japón) y, además de esta base, una capacitación técnica para el trabajo industrial tradicional (gremios) y de alta exigencia (exá­ menes para el grado de maestro). En el caso

bajo presentadas con anterioridad, existe una gran similitud en todas ellas.

2 castaingts, Juan, Sistemas Comerciales y Monetarios., p

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Rev Cenero lnv ( Mex) Vol. 5, Nums 17-18. Jul. 2001-Jun. 20 02 51

Anfculá · · _